Jörn Schinzler im Gespräch mit der Thales-Akademie

In der Gesprächsreihe VERANTWORTUNG UNTERNEHMEN kommen mittelständische Unternehmer zu Wort, die mit ihrem Geschäftsmodell und ihrer Art der Mitarbeiterführung den Weg in eine zukunftsfähigere Wirtschaft weisen. 

In der aktuellen Ausgabe ist Jörn Schinzler von ICH & DU im Gespräch mit Frank Obergfell und Philippe Merz von der Thales-Akademie für Wirtschaft und Philosophie.


Thales-Akademie — Sie haben vor einigen Jahren Ihre Anteile an einem Unternehmen für erneuerbare Energien verkauft, das Sie 15 Jahre lang mit aufgebaut hatten. Etwas später haben Sie auch um die Auflösung Ihres Geschäfts- führervertrags gebeten. Wovon wollten Sie sich mit diesem weitreichenden Schritt befreien?

Jörn Schinzler — Rückblickend war schon die Gründung dieses Unternehmens eine Befreiung, nämlich von der typischen Arbeitswelt in Konzernen, die damals keiner von uns länger erleben wollte. Wir hatten im Leitungsteam dann lange ein sehr schönes Miteinander, weil wir auch aus Sympathie zusammengefunden hatten. Trotzdem haben wir es nie geschafft, eine gute Konfliktkultur zu entwickeln. Im Vergleich zu anderen Unternehmen hatten wir zwar nur wenige Konflikte, aber die, die wir hatten, haben wir einfach ausgesessen. Das habe ich zunehmend als belastend erlebt und suchte nach Möglichkeiten, mich stückweise davon zu befreien. Im ersten Schritt reduzierte ich die Arbeitszeit, im zweiten Schritt verkaufte ich meine Anteile. Doch auch dann empfand ich viele Aspekte unseres Miteinanders nicht als gesund, sodass ich schließlich meinen Vertrag ganz aufgelöst habe. Rückblickend ging es mir damals wie vielen Menschen, die einen tiefgreifenden Umbruch erleben: Zuerst muss man mit dem brechen, was einen belastet, bevor Raum für etwas Neues entsteht.

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„Ich will nicht kämpfen,
ich will gestalten“


Was ist der Hauptunterschied zwischen Ihrer damaligen Tätigkeit als Unternehmer und der heutigen?

Ich fühle mich freier. Allerdings muss ich mir rückblickend eingestehen, dass ich früher das starke Verpflichtungsgefühl gar nicht primär gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Gesellschaftern verspürt hatte, sondern vor allem gegenüber mir selbst. Dieser hohe Anspruch an mich kam auch von dem starken Bedürfnis, geliebt und anerkannt zu werden und den Ansprüchen anderer zu genügen. Der persönliche Entwicklungsprozess, den ich seitdem durchgemacht habe, hat mich von einigen dieser alten Muster befreit, was zu einer neuen Entspannung und gefühlten Freiheit geführt hat. Das ist für mich letztlich der größte Unterschied zwischen früher und heute.

 

War die Gründung von Ich und Du Pflege somit auch ein Akt der schöpferischen Zerstörung – zwar nicht im üblichen Sinne der Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren zugunsten eines neuen Geschäftsmodells, wie Joseph Schumpeter den Begriff verstand, sondern eher im Sinne einer inneren Weiterentwicklung, eines Bewusstseinsfortschritts?

Ja, das trifft es gut. Ich habe mich oft gefragt, ob ich diese Entwicklung nicht auch im alten Unternehmen hätte machen können. Wahrscheinlich wäre das sogar gegangen. Aber es wäre ungleich anstrengender gewesen, weil ich nicht nur eigene Gewohnheiten hätte zerstören müssen, sondern auch viele Gewohnheiten und Strukturen im Unternehmen. Das wäre für mich nicht der richtige Weg gewesen, denn es wäre ein großer Kampf geworden – und ich will gar nicht kämpfen, ich will gestalten.

 

Und die Möglichkeit eines Neuanfangs mit Ich und Du Pflege war der einfachere Weg?

Also, „einfach“ ist nicht das erste Wort, das mir beim Blick auf die letzten beiden Jahre einfällt (lacht). Aber es war auf jeden Fall einfacher, etwas Neues aufzubauen, als etwas Altes umzubauen. Wobei der Witz ja darin besteht, dass ich mit Ich und Du Pflege letztlich auch ein bestehendes Unternehmen umgebaut habe: Während meiner Neuorientierung habe ich durch Zufall vom niederländischen Pflegedienst Buurtzorg erfahren. Buurtzorg wurde 2006 von vier Pflegern gegründet, die die Bedingungen in der häuslichen Pflege leid waren und die Pflegesituation ihrer Patienten verbessern wollten, gerade im zwischenmenschlichen Bereich. Das klingt zunächst nach purem Idealismus, aber es ist eine beeindruckende Erfolgsgeschichte. Die Mitarbeiter empfinden ihre Arbeit als sehr sinnstiftend, da sie sich um die wahren Bedürfnisse der Menschen kümmern können, und die Patientenzufriedenheit von Buurtzorg ist die höchste unter allen niederländischen Pflegediensten. Das hat mich so inspiriert, dass ich gesagt habe: Nach diesem Vorbild möchte ich einen Pflegedienst in Freiburg gründen. Dann habe ich den Inhaber eines bestehenden Pflegeunternehmens kennengelernt, der nicht weiterarbeiten wollte wie bisher und mir gesagt hat „Hör mal, ich finde deine Ideen klasse, ich möchte gerne mit meinem Unternehmen dazu kommen.“

 

Somit haben Sie bei Ihrer zweiten Unternehmensgründung nicht nur neue Möglichkeiten des Gelderwerbs oder der Selbstverwirklichung angestrebt, sondern waren auch von ethischen Motiven inspiriert, also davon, die Selbstbestimmungsmöglichkeiten von Mitarbeitenden zu erhöhen und die Situation der Gepflegten zu verbessern?

Erst einmal war ich in dieser Phase ganz klassisch auf Sinnsuche. Doch dabei wurde mir schnell klar, dass ich diesen persönlichen Sinn am intensivsten erlebe, wenn ich mein unternehmerisches Handeln mit ethischen Zielen verbinde. Am Anfang stand dabei für mich gar nicht so die Pflege, sondern das menschliche Miteinander im Vordergrund: Ich wollte eine Organisation gründen, in der wir besser miteinander umgehen und dadurch auch stärker in die Gesellschaft hinein wirken als andere Organisationen. In der Pflege bin ich dann gelandet, weil dieses Ziel hier in ganz besonderer Weise im Umgang mit den Gepflegten und im Miteinander der Pflegekräfte gelebt werden kann.

 

Wie viel unternehmerische Gestaltungsfreiheit bleibt Ihnen denn in einer Branche mit einem so rigiden Zeitregime, in der die Krankenkassen genau vorschreiben, wie viel Zeit man für das Wechseln eines Verbands oder das Anziehen eines Stützstrumpfs abrechnen darf?

Diese Freiheit ist natürlich an vielen Stellen eingeschränkt, wenn irgendjemand in einem Büro entscheidet, was getan werden muss, obwohl er selbst nicht vor Ort ist und auch keine Verantwortung übernimmt. Bei Ich und Du Pflege ist es umgekehrt: Jeder Pfleger entscheidet selbst, was er tut und wie lange es dauert. Und bei unserer internen Organisation haben wir ohnehin jegliche Freiheit, denn es interessiert den Medizinischen Dienst der Krankenkasse oder den Gesetzgeber nicht, ob wir mit den üblichen Hierarchien oder in einer sich selbst führenden Organisation arbeiten. Eine Sache ist mir dabei aber besonders wichtig: Es geht mir nicht darum, Selbstorganisation als beste Organisationsform per se zu propagieren. Sondern ich wollte eine Organisationsform finden, welche die schon vorhandenen Verantwortungsstrukturen am besten abbildet und die Pflegekräfte dabei unterstützt, bestmöglich ihre Arbeit zu tun – anstatt sie ständig einzuengen und zu kontrollieren. Jos de Blok, der Gründer von Buurtzorg, hat das mal schön auf den Punkt gebracht: Es geht nicht um Selbstorganisation, es geht um bessere Pflege. Und Selbstorganisation ist dafür am besten geeignet.

 

Bedeutet das im Umkehrschluss, dass Ihr Organisationsmodell in anderen Branchen oder Unternehmen weniger wünschenswert oder praktikabel wäre?

Dazu kommen mir spontan zwei Gedanken. Zum einen bin ich zutiefst davon überzeugt, dass hierarchische Strukturen viel Ungesundes bei jedem von uns anrichten, alleine schon, weil sie der Übernahme von Verantwortung im Weg stehen. In diesem Sinn ist der Weg in eine weniger hierarchische Organisation ein bereichernder Weg, für den ich in unserer Gesellschaft auch eine wachsende Sehnsucht spüre. Dennoch ist Selbstorganisation nicht für jedes Unternehmen in jeder Situation die richtige Lösung. Denn sie stellt einen ganz hohen persönlichen Anspruch an alle Beteiligten, etwa an unsere Fähigkeit zu vertrauen, Verantwortung abzugeben, Freiheit zuzulassen.

  Links:  Hierarchie - Der Mensch passt sich an die Struktur an. Führung erfolgt über Vorgaben und Kontrolle.    Rechts:  Selbstorganisation bei ICH & DU: Die Struktur passt sich an den Menschen an. Führung erfolgt über einen klaren Rahmen und ein gemeinsames Ziel, das den Sinn in den Mittelpunkt stellt.

Links: Hierarchie - Der Mensch passt sich an die Struktur an.
Führung erfolgt über Vorgaben und Kontrolle. 

Rechts: Selbstorganisation bei ICH & DU: Die Struktur passt sich an den Menschen an.
Führung erfolgt über einen klaren Rahmen und ein gemeinsames Ziel, das den Sinn in den Mittelpunkt stellt.


Auf welche Widerstände sind Sie bei der Umsetzung gestoßen, sowohl in der Organisation als auch bei Ihnen persönlich?

Ich fange mal bei mir an: Ich durfte lernen, dass ich zwar ein Jahr lang davon gesprochen hatte, die Verantwortung an die Pflegeteams zu übertragen, dass mir das aber eigentlich gar nicht so liegt. Ich habe also lange gesagt: „Leute, jetzt sind wir alle gemeinsam für Umsatz, Kunden und Akquise verantwortlich“, aber zwischen den Zeilen habe ich alle spüren lassen: „Macht euch keine Sorgen, ich bin da, wenn’s hart auf hart kommt, und kümmere mich um die Finanzierung.“ Damit habe ich den Raum für echte Verantwortungsübernahme immer klein gehalten. Als ich allen vor einigen Monaten nochmals gesagt habe, dass es finanziell nicht so läuft wie erhofft, hat ein Pfleger mich anschließend angesprochen und gesagt: „Du sagst das zwar, aber ich fühle mich davon nicht persönlich betroffen.“ Da habe ich mich gefragt, woran das liegt, weil ich es aus meiner Sicht nicht klarer hätte sagen können. Und bei dieser Selbstbefragung kam heraus, dass ich mir selbst tief im Innern noch nicht erlaubt hatte, diese Gesamtverantwortung für Ich und Du Pflege abzugeben.

 

Und die Beschäftigten haben Sie somit immer noch als Papa, als fürsorglichen und gutwilligen Patriarchen erlebt, der einspringt, wenn es brennt?

Ja, denn den Abschied von Hierarchien auf dem Papier festzuschreiben, ist die eine Sache. Aber es braucht viel Erfahrung und immer wieder neue Lernbereitschaft, ihn auch wirklich zu leben. Er ist ein Prozess, kein einmaliger Akt.
Und es gab auch Widerstand von Mitarbeitern gegen diese Neuorganisation. Ich habe zwei Dutzend Beschäftigte übernommen, die unter meinem Vorgänger teils viele Jahre lang gearbeitet und Hierarchien auch als positiv erlebt hatten. Sie bekamen nun Angst, die Orientierung und Sicherheit zu verlieren, die die gewohnte Hierarchie geboten hatte. Und das war zunächst tatsächlich so, denn ich habe ihnen denjenigen weggenommen, der ihnen im Zweifelsfall alle Probleme abgenommen hat. Diese Widerstände sind bei manchen bis heute vorhanden. Die Bereitschaft, diese neue Freiheit und Kreativität als Bereicherung zu erleben, besteht bei manchen mehr und bei anderen weniger.

 

Wie genau dürfen wir uns den Arbeitsalltag bei Ich und Du Pflege vorstellen, auch im Vergleich zur früheren Organisationsstruktur?

Als ich gekommen bin, hatte die Organisation 20 Mitarbeiter in der ambulanten Pflege, darunter eine Pflegedienstleitung und eine stellvertretende Pflegedienstleitung, außerdem eine Mitarbeiterin im Büro, die Arbeitseinsätze geplant hat, und eine Schreibkraft für das ganze Team. Diese kleine Organisation hatte also vier verschiedene Hierarchieebenen etabliert! Und die wurden auch so gelebt. Jeder hatte seinen Verantwortungsbereich, an dem nicht gerüttelt werden sollte. Alle waren zufrieden, denn die Verantwortung war begrenzt, der Leistungsdruck gering und das Miteinander sehr kollegial. Nur der Chef war unzufrieden und wollte nicht mehr weitermachen, weil ihn – ganz typisch – das Maß an Verantwortung, das er aufgrund dieser Struktur tragen musste, permanent überlastet hat. Und weil er zudem gemerkt hat, dass diese Struktur die Kollegen in ihren persönlichen und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten begrenzt.
Heute haben wir eine Zentrale mit mir als Geschäftsführer. Ich trage die juristische und finanzielle Letztverantwortung. Wir sind zu dritt im Büro und arbeiten als Team, indem wir die Aufgaben frei nach Fähigkeit und Freude am jeweiligen Thema verteilen. Als neue Instanz gibt es außerdem den Teamcoach, der in einer Dreiecksbeziehung zwischen Geschäftsführer und Team agiert, die Teams bei ihrer Entwicklung unterstützt und mir Dinge zurückspiegelt, die die Teams beschäftigen. Und es gibt die Teams, die ohne Leitung als gleichberechtigte Teammitglieder alle Pflegeaufgaben übernehmen, aber auch die internen Aufgaben wie Urlaubsplanung, Krankheitsvertretung, Controlling, Mentoring, verbleibende Verwaltungsaufgaben und so weiter.

 

Und wer welchen Patienten in welcher Reihenfolge und mit welchem zeitlichen Aufwand übernimmt, entscheidet das Team ebenfalls selbst?

Ja. Ganz konkret: Wenn ein Team sechs Teammitglieder und 20 Kunden hat, entscheidet es selbst, ob jeder seine Tour fährt und die anderen nur in Ausnahmenfällen für die anderen einspringen – oder ob jeder jede Tour fährt. Das hängt ausschließlich von den im Team getroffenen Entscheidungen und den Wünschen der Gepflegten ab. Ich selbst gebe da nichts vor und mische mich an keiner Stelle ein.

 

Wie transparent ist die betriebswirtschaftliche Entwicklung für die Pflegekräfte, und in welchem Maß werden sie mit in die Verantwortung genommen, zum ökonomischen Erfolg von Ich und Du Pflege beizutragen?

Da echte Verantwortungsübernahme aus meiner Sicht nur in Verbindung mit höchstmöglicher Transparenz funktioniert, haben wir auch bei den Kosten und Einnahmen das Ziel der vollständigen Transparenz. Zugleich haben wir eine Zielvorgabe in Sachen Produktivität, die lautet, dass 60 Prozent der Arbeitszeit abgerechnete Stunden beim Patienten sein sollten. Das klingt erstmal nicht so anspruchsvoll, aber man muss berücksichtigen, dass auch viel Zeit für Urlaub, Besprechung, Planung, Vorbereitung, Fahrzeiten oder Arbeitsunfähigkeit anfällt. Zudem sprechen unsere Pflegekräfte selbst mit den Hausärzten oder Angehörigen, um Neuigkeiten auszutauschen oder Aufgaben zu verteilen – und delegieren dies nicht an eine Pflegedienstleitung, wie es üblicherweise der Fall ist. Mit anderen Worten: Die Teams müssen schon sehr gut mit ihrer Zeit haushalten.

 Philippe Merz und Frank Obergfell (Thales-Akademie) im Gespräch mit Jörn Schinzler, Gründer von Ich und Du Pflege (rechts)

Philippe Merz und Frank Obergfell (Thales-Akademie) im Gespräch mit Jörn Schinzler, Gründer von Ich und Du Pflege (rechts)


Besteht dabei nicht die Gefahr, dass die Wettbewerbsdynamik, deren Bewältigung klassischerweise eine Aufgabe der Führungskraft ist, nun sehr ungefiltert an die Pflegekräfte weitergegeben wird – und diese mit dem Druck des Marktes gar nicht umgehen können oder wollen?

Ja, die Gefahr besteht – und es gibt derzeit auch Unternehmen, die auf das Thema Selbstführung aufspringen, weil sie die Chance wittern, auf diesem Weg die Effizienz und Produktivität der Beschäftigten immer weiter zu steigern. Das ist aus meiner Sicht aber ein Missbrauch dieser Idee. Bei uns ist diese Gefahr dadurch reduziert, dass wir keine Gewinnerzielungsabsicht im engeren Sinn verfolgen und auch keine Renditen für Gesellschafter erzielen müssen. Trotzdem sind die Reaktionen auf diese neue Transparenz unter den Kollegen so unterschiedlich wie die Menschen selbst. Es gibt manche, die es als Belastung empfinden, es gibt aber auch viele, die sagen: „Ich will in einer Organisation arbeiten, die sowohl zwischenmenschlich als auch wirtschaftlich erfolgreich ist – und ich möchte meinen Teil dazu beitragen, dass das funktioniert.“

 

Ihre Rolle als Geschäftsführer legt allerdings doch noch eine gewisse Hierarchie nahe. Wie sieht das im Alltag genau aus?

Die Teams haben mir in einer Gesamtsitzung irgendwann den Titel „Raumgeber“ verpasst, weil sie gesagt haben: „Wenn wir dich weiterhin ,Chef‘ nennen, dann macht das was mit uns, was wir eigentlich hinter uns lassen wollen.“ Ich finde, dieser Titel bringt es gut auf den Punkt. Meine Rolle ist es, diesen Raum, den ich aufgemacht habe, zu halten und darauf zu achten, dass wir ihn alle mit Leben füllen, aber auch die Grenzen einhalten, die wir uns gesetzt haben.

 

Wie sind denn bislang die Rückmeldungen nach den ersten zwei intensiven Jahren des Umbruchs? Wie bewerten die Pflegekräfte den Wandel und wie die Gepflegten?

Wir evaluieren die Ergebnisse bislang nicht systematisch, aber es entstehen immer mehr schöne Geschichten, die mir zeigen, dass wir auf einem guten Weg sind: Etwa die von einer stolzen Kundin, die wir dabei unterstützt haben, die Stützstrümpfe wieder selbst anzuziehen, anstatt es dauerhaft für sie zu übernehmen. Oder die von einem neu gegründeten Familienverbund und Nachbarschaftsnetzwerk, die nun eine Person unterstützen, deren Begleitperson plötzlich im Krankenhaus liegt.

 

Lässt sich an diesen Geschichten auch eine Prioritätenreihenfolge im Selbstverständnis von Ich und Du Pflege ablesen?

Absolut. Unser erstes Ziel ist es, die Selbständigkeit unserer Kunden zu fördern. Das zweite Ziel ist, sie in nachbarschaftliche und soziale Strukturen einzubinden. Erst an dritter Stelle steht die professionelle Pflege und erst an vierter Stelle die Einbindung in formale Netzwerke wie Physiotherapeuten oder Ärzte. Das ist Pflege nach dem Modell der Zwiebel.

 

Gibt es denn auch Widerstände vonseiten der Gepflegten oder deren Angehörigen?

Es gibt schon Kunden, die sich gerade einen bestimmten Pflegegrad erstritten haben und die nicht verstehen, warum sie diese Dienstleistung jetzt nicht auf ewig bekommen sollen, sondern wieder in ihrer Selbstständigkeit gefördert werden. Aber auch diesen Menschen möchten wir eine gewisse Selbstständigkeit zumuten, weil wir überzeugt sind, dass dies der gesündere und bessere Weg ist, der auch glücklichere Beziehungen ermöglicht.

 

Wie würden Sie die Atmosphäre in Ihrem Unternehmen heute beschreiben?

Schwierige Frage. Die Atmosphäre des ersten Jahres würde ich beschreiben als angestrengt, aber hoffungsvoll. Heute ist die Atmosphäre immer noch angestrengt, aber zunehmend vertrauensvoll – zwischen mir und den Teammitgliedern, aber auch zwischen den Teammitgliedern selbst. Zwei der schönsten Dinge, die ich von Kollegen in den letzten Monaten gehört habe, waren: „Ich habe noch nie eine Arbeitsstelle gehabt, wo ich so vielen Kollegen mit so viel Sympathie verbunden war.“ Und eine Kollegin, die kurz vor ihrer Pensionierung steht und die in ihrer Pflegekarriere viele persönliche Verletzungen erlebt hat, sagte zu mir: „Für mich entsteht nach all den Jahren hier so etwas wie ein Heilraum.“ Das hat mich sehr berührt.

 

Und wie würden Sie Ihre persönliche Stimmung mit Blick auf Ich und Du Pflege beschreiben?

Ich bin momentan total entspannt und erfüllt von Dankbarkeit – sowohl mit Blick auf die Atmosphäre in den Teams als auch mit Blick auf die finanzielle Entwicklung, die bis vor Kurzem noch schwierig war.

 

Was hat sich verändert?

Vor allem zwei Dinge. Zum einen hatten wir einfach mal Glück, weil uns kürzlich ein Kooperationspartner angerufen hat, um zu sagen, dass er aufhört und wir alle seine Kunden übernehmen können. Und die Teammitglieder haben nicht gestöhnt und gesagt: „Oje, das bedeutet ja noch mehr Arbeit“, sondern sie haben mit großer Mehrheit gesagt: „Klasse, die übernehmen wir, das kriegen wir hin!“
Zum anderen trägt die Mühe der letzten beiden Jahre auf einmal Früchte. Vor einigen Wochen habe ich mich ein letztes Mal vor die Teams gestellt und gesagt: „Schaut her, dies sind unsere Zahlen, wenn sich daran nichts ändert, sind wir in drei Monaten pleite. Und ich übergebe Euch nun endgültig die finanzielle Verantwortung.“ Und in dem Moment haben es so gut wie alle erstmals richtig angenommen. Einen Monat später hatten wir bereits spürbar mehr Umsatz und im nächsten Monat werden wir voraussichtlich noch einmal einen Sprung machen.

 

Wie sieht Ihre Zukunftsvision für Ich und Du Pflege aus?

Ich möchte, dass die Organisation wirtschaftlich erfolgreich bleibt, sodass wir genug Gewinn erzielen, um Rücklagen zu bilden. Aber ich will nicht persönlich davon profitieren – auch wenn es in Deutschland weitreichende Möglichkeiten gibt, richtig viel Geld mit einem Pflegeunternehmen zu verdienen. Stattdessen möchte ich das Unternehmen in eine Stiftung einbringen, denn dort sind die Art von Pflege, die wir leisten wollen, unser organisatorisches Selbstverständnis und das wirtschaftliche Ziel am besten aufgehoben.